Ana Sayfa | Yazarlar
 |
Print Al |
Liderin, işlerin ayrıntısına girip girmemesi gerektiği, çok tartışılan bir konudur. Liderin sadece hedef ve stratejiyle ilgilenmesi gerektiğini savunanlar olduğu gibi, ayrıntılara inmeyen bir liderin gerçek anlamda liderlik yapmadığını savunanlar da vardır.
Bu konu siyah-beyaz ayrımlar yapacak kadar kolay bir konu değildir. Bazı durumlarda, gerçekten liderin ipleri eline alması gerekir. Yeni kurulan bir şirketin ne insan kaynağı yeterlidir ne de süreçleri oturmuştur, böyle bir şirkette elbette bütün ayrıntılarla liderin kendisi uğraşır. Ayrıca şirketlerin büyük değişimler geçirdiği ya da çok önemli bir krizle karşı karşıya kaldığı durumlarda da elbette lider, her ayrıntıyı kendisi yönetir.
Yönetim kitapları, genel kural olarak, her şeyin “normal” olduğu şirketlerde liderin işleri değil, insanları yönetmesi; bunu için de, olağanüstü dönemleri bir an önce atlatıp, liderin şirketi normalleştirmesi ve işleri yöneticilere devretmesi gerektiğini söylerler. Bu teoriye göre doğru olan, liderin hedef vermesi, stratejiyi saptaması, insanları yönetip onları motive etmesi ve sonra onlardan hesap sormasıdır.
Fakat her şirket sürekli değişim içindedir ve işlerin ayrıntısına giren bütün liderler, kendilerine fazla ayrıntıya girdikleri söylendiğinde, şirketin olağanüstü bir dönemden geçtiğini, bu dönemi ancak kendilerinin yönetebileceğini iddia ederler.
Bu konuda ölçüyü bulmak kolay değildir çünkü, yönetim teorisi diğer taraftan, her liderin mutlaka uygulamayla ilgilenmesi gerektiğini söyler. Sadece hedef veren, stratejik işlerle ilgilenen liderlerin görevlerini tam anlamıyla yapmadıklarını, şirketi başarısızlığa götüreceğini anlatırlar.
Benim gördüğüm kadarıyla, bir liderin ne kadar uygulamanın içinde olacağı ya da işleri ne kadar yöneticilere devredeceği, şirketin büyüklüğü veya içinde bulunduğu koşullar kadar liderin kişisel tercihiyle de ilgili bir konu. Bazı liderler şirketin her bölümümün işleyişini yakından takip etmekten, her işin ayrıntısına girmekten, bütün bunlara zaman ayırmaktan çok hoşlanıyorlar. Böyle yaptıkları zaman “doğru” yaptıklarını düşünüp kendilerini iyi hissediyorlar. Üstelik, ayrıntılarla ilgilenmeyi sevmekten öte bu liderlerin hepsinin, şirketin her alanına dikkatlerini yoğunlaştırabilme, uzun toplantılar yapabilme dayanıklılıkları var.
Bunun tersine, uygulamayla ilgilenmeyen liderlerin çoğu, aslında sabrı olmayan, uzun toplantılar yapamayan liderlerdir. Her ne kadar, yönetim kitapları, yetkilendirmeyi yüceltse de aslında bir liderin ayrıntıya girmesi ve girdiği ayrıntıda yol gösterici olması da herkesin yapabileceği bir iş değildir. Ayrıntıya girebilmek, hem bilgi, hem çalışkanlık, hem konsantrasyon, hem de sabır gerektirir. Ne kadar eleştirilirse eleştirilsin, bir şirketin her bölümünün ayrıntısına girebilen bir liderliği herkes yapamaz.
Ben bugüne kadar yaptığım işlerde, mümkün olduğu ölçüde işleri delege etmeyi ve ayrıntılara fazla girmemeyi tercih ettim. Birlikte çalıştığım yöneticileri her zaman daha çok sorumluluk almaları için motive ettim. Sadece yöneticilerin değil, şirkette çalışan herkesin sorumluluk alması ve aldığı sorumluluğun hesabını vermesini daha doğru buldum. İşleri ve ilişkileri delege etmeye o kadar inandım ki birlikte çalıştığım yöneticilerle iş konuşurken, şirketin büyük hissedarı olmama rağmen onlara hep “İşlerin nasıl?” diyerek, benim değil onların işlerinden konuşuyor olduğumuzu hissettirmeye çalıştım. Ama itiraf etmeliyim ki ben, işlerin ayrıntısına girmeyi tercih etmeyen bir kişiliğe sahibim. Eğer ayrıntıya meraklı bir insan olsaydım, işleri delege eder miydim bilmiyorum ama bugünkü aklımla yine de doğru olanın, yetkilendirmek olduğunu düşünüyorum.
Bir iş ortamının iklimini, insanların işlerinden aldıkları tatmini belirleyen sadece o şirketin ve çalışanların ne kadar kazandıkları değil, insanların yapılan işi ne kadar sahiplendikleridir. Bu nedenle hangi kurumda olursa olsun yönetimin, her çalışanın sorumluluk almasını teşvik etmesi gerekir. Liderler, çalışanları kararlara dahil ettikleri; onların işi sahiplenmelerini, sorumluluk üstenmelerini, inisiyatif almalarını destekledikleri ve onlara ilham verdikleri ölçüde başarılı olurlar. Yönetimin amacı insanların birlikte başarmalarını ve bundan haz almasını sağlamaktır; yetkilendirme bunun için gereklidir.
Bir liderin yapılan işler hakkında bilgi sahibi olması, her bölümün işini nasıl yapması gerektiğini bilmesi elbette önemlidir ama çalışanların vermeleri gereken her kararı kendisi veren, yapılan her işe sürekli karışan liderin bu tutumu, faydadan çok zarar getirir. Bir liderin, “Her şeyi ben bilir, ben yaparım.” düşüncesinde olması, her işe karışması son derece sakıncalı bir durumdur.
İyi yönetim, doğru insanları seçmek, onların sorumluluk duygularını geliştirmek ve işleri sahiplenmelerini sağlamaktır. Böyle bir ikliminin hakim olduğu işyerlerinde girişimcilik artar çünkü insanları en çok motive eden duygu, güven duygusudur. Kendisine güvenildiğini bilen insanlar, işleri sahiplenir ve daha kreatif olurlar.
Bir liderin ne kadar işlerin ayrıntısına gireceği, yetkisini ne kadar delege edeceği, çoğu durumda olduğu gibi, dengeyi bulma konusudur. Deneyimli bir lider bu dengenin ipleri tamamen bırakmakla, çok sıkmak arasında bir noktada durduğunu bilir.
Bana göre sağlam yapılar kurmak ve kalıcı başarı elde etmek için, liderin yönetici ve çalışanlara sorumluluk duygusu vermesi, onların işleri sahiplenmelerini sağlaması gerekir. Liderin sadece bugünü yönetmesi değil geleceği de inşa etmesi gerekir. Bunun için, insanları yetkilendirmesi gerekir.
Temel Aksoy ile iletişim kurmak için e-mail adresi: temelaksoy@temelaksoy.com
Yazarın Diğer Yazıları
İktibas Yazarlar
Namaz Vakitleri
İnsan Kaynakları
.jpg)
Şirket Kültürü
.jpg)
Kişisel Gelişim
.jpg)
Liderlik
.jpg)
İş Yönetimi
.jpg)
En Çok Okunanlar
En Çok Yorumlananlar
.jpg)
.jpg)
|
Künye | Bize Ulaşın | Gizlilik İlkeleri     Copyright ©2012 yonetimhaber.com | | info@yonetimhaber.com Siteden yararlanırken gizlilik ilkelerini okumanızı tavsiye ederiz © 2011-2012, Tüm Hakları Saklıdır. |