Ana Sayfa | Yazarlar
 |
Print Al |
'Kendimizin yaratmadığı kolektif kaynakları kullanırken "özenli" olma sorumluluğumuz var. O kaynaklar hepimizin ortak değeridir; kaynakların kullanılmasına ilişkin değerlendirmeler yapma başkalarının da hakkıdır. Kaynak veriminin ilk adımı, açık ve demokratik yapılar oluşturmadır."
Üzerinde düşünce üretmeye çalıştığımız herhangi bir olay ya da olguyu yaratan aktörlerin tutum ve davranışlarını "meşrulaştırdıkları" gerekçelerin arka planının bileşenleri varsayımlardır. "Varsayımları sorgulama" gelişmelerin yönünü ve hızını kavramamızı, gerçekliğe yakın bir algıya sahip olmamızı da kolaylaştırır. Varsayımları bilme,"ayrıştıran özellikleri" anlamanın etkin yollarından biridir; belki de en önemlisidir. Kağıt-karton ambalaj üretimine karar verirken temel varsayımların neler olduğunu ve nasıl tartışıldığını anlatmazsak, geçmişin koşullarında verilen kararla ilgili genellemeler yaparken hem adil, hem de ahlaki davranıştan uzaklaşırız.
Dönemin koşullarında karar sürecinde kullanılan temel varsayımlar şöyleydi:
" Türkiye'de mevcut kağıt-karton ambalaj üretim kapasite ve teknik olanakları Topluluğun ihtiyacını karşılayacak düzeyde değildir.
" Planlama tarafından önerilen "malzeme ve bitmiş ürün deposu" ile "piyasa yapıcısı kuruluş rolü" üstlenme konusunda kuruluşun birikimi yeterli değildir.
" Bu ölçekte ambalaj tüketen bir kuruluş ihtiyacının tümünü üretmese bile bir " kritik kapasite yaratarak" piyasayı dengelemezse orta ve uzun dönemde ağır bedeller ödeyebilir.
" İhtiyacın sadece piyasa kuruluşlarından karşılanması durumunda, üreticilerin aralarında sağlayacağı anlaşmalarla "yüksek fiyat uygulaması" olasılığı yüksektir.
" Piyasada yeterli arz sağlansa bile, kısa dönemde " uygun fiyat", orta ve uzun dönemde " yüksek fiyat" uygulama olasılığı bir karar parametresi olarak göz önünde tutulmalıdır.
" "Cam dışı üretim alanlarında" daha önce çok sayıda örnekten bilindiği gibi sorunlar yaşıyor. Topluluğun ana iş alanı olan "cam-odaklı" olması "destek hizmetler" alanında "yönetim boşlukları" yaratıyor. Kuruluş aşamasında bu etkenin dikkate alınması yararlı olacaktır.
" Cam üretiminin yönetimi ile çok özel bir ürün alanı olan "kağıt-karton ambalaj üretiminin yönetimi" çok farklı özellikler taşımaktadır. Bu nedenle kadroların oluşturulması, gözetim ve denetimi farklı biçimde ele alınmalıdır.
" Topluluk kağıt-karton ambalaj üretimini, "maliyet-kârlılık", "maliyet-fayda" vb. diğer kriterleri netleştirerek yola çıkarsa, zaman içinde "yönetim enerjisini" boşa harcayacağı boşluklar bırakmayabilir.
Sermaye yapısını tartışma. Kağıt-karton ambalaj projesinde bizim katıldığımız dönemde, açık ve kapalı ortamlarda çok tartışılan konu, yöneticilerin atanma biçimi oldu. Bazılarımıza göre yöneticiler "…işini bilen ehil insanlar yerine, üst yöneticilere yakınlık ölçüsü kullanarak" atanıyordu. İşiyle ilgili net bilgi sahibi olmayan, insan, sermaye ve teknoloji arasında uygun dengeler kuracak altyapıdan yoksun yöneticiler de işe göre değil geçmişten güne taşıdıkları alışkanlıklara göre yönetim yapıyordu. Bu anlayış, gereksiz kadrolar, performansı ölçmeyen negatif seleksiyon yaratıyordu. Bu nedenle ana akım üretim alanı dışında girişimlerde istenen sonuç elde edilemiyordu.
Bir başka tartışma konusu, kuruluşun sahibi bir banka idi… Bir bankanın yönetim ihtiyaçları, algısı ve yönetim paradigmaları ile endüstrinin, özellikle de çok özel alanlardaki üretimin yönetilmesi birbirini beslemediği kanısı idi. Sermaye sahibinin bilgi alanı ile yeni işin gerektirdiği bilgi alanı arasında "ayrıntı" ile "genel eğilim" arasında denge kurulmasını zorlaştırdığı düşünülüyordu. Sermaye sahibi ister istemez işe hakim olmak durumundaydı; endüstri içinden gelenler ise daha özerk davranma eğilimde.
Tartıştığımız çok temel bir başka sorun da, üst yönetimin eksik bilgi sahibi olması, bazı yöneticilerin bol bol rapor sunarak, gerçek bilgiler ve uygun varsayımlar yerine, fikirlerin yerini almış sloganlara abanmasına fırsat vermesiydi. Sloganların net bilgiye dayalı kaliteli fikirlerin yerini alması kaynak israfına yol açıyordu. Sermaye sahipliği açısından "eli taşın altında olmayanların" kendini korumaya dönük tavrı israfı besliyordu.
Özellikle "yeniden yapılanma" için çağrılan yabancı ve yerli danışmanlık firmalarının tutumu da bu süreç içinde çok konuşulan ve tartışılan bir başka konuydu. Bu firmaların kuruluşların ihtiyaçlarından çok, kendi alacakları paraları düşünerek, yönetime gerçeği söylemediği kanısı alabildiğine yaygındı. Bir başka tartışma konusu, danışmanlık firmalarına hazırlatan çalışmaların bazı yöneticilerin kendi pozisyonlarını koruma ve aykırı düşünceleri olanları tasfiye etme için kullandıkları idi. Kurumun kendisi dersini iyi çalışmamışsa, danışman kuruluş yetkilileri de ister istemez kendini yüksekten uçuran kolaycı çözümler üretiyordu. Uzman olmayan yöneticiler ister istemez olumsuz etkileşimin tuzağına yakalanıyordu.
Danışmanlık firmalarının derslerini iyi çalışmadıklarına katılıyor; içtenlikle inanıyordum; bu inancımı şimdi de koruyorum. Sektörlerin yapısal ve ekonomik özellikleri ile kurumun kültürü ve toplumun algılaması arasında dengeleri yakalayamadıkları için önerdikleri yapılar kısa zamanda işlevini yitiriyordu. Danışmanlık firmalarının bu boşlukları, bazı üst yöneticiler tarafından bilerek öne çıkarılıyordu. Kuruluşlar da kendi derslerini iyi çalışmadıkları zaman danışman firmalarına ödenen bedellerin karşılığı alınamıyordu. Kimse " geri bilirdim yöntemi" ile sorgulama yapmadığı için aynı yanlışların tekrarı kaçınılmaz hale geliyordu.
Kurumlar varsayımlarını sorgulamalı. İş yaşamı çok değişken, dinamik bir alan. Eğilimler, eğilimlerin yarattığı fırsat ve tehlikeler, kendi olanak ve kısıtlarımız hızla değişiyor. Karşılıklı bağımlılıklar kısa zamanda farklılaşıyor; iş yaşamının ağlarını sürekli yeniden tanımlamak, betimlemek ve sonucu belirlemesini sağlamak gerekiyor.
Örneğin kağıt-karton ambalaj üretme konusunda ülkemizde altyapının o günden bugüne çok farklı ölçeklere, teknik olanaklara ulaştığını biliyoruz. Elimizin altında belli zaman aralıklarında yinelenmiş bir izleme raporu yoksa, kimin nerede ne iş yaptığını, müşterilerinin kimler olduğunu, yabancıların bu konudaki politikalarının nasıl geliştiğini, orta ve uzun dönemde olası yapılanmanın ne olacağını tanımlamamışsak, eksik ve yanlış bilgiden türeyen varsayımlarla doğru kararlar alamayız.
Sadece piyasanın yarattığı "arzın fotoğrafı" çekilse bile yeterli olamaz. Kurumların güçlü ve zayıf yanları, piyasa boşluklarını doldurabilme kapasiteleri, boşlukların piyasa kuruluşları tarafından kısa, orta ve uzun dönemde nasıl doldurulabileceğine ilişkin net düşüncelere ulaşılmış olmalıdır. Kısa dönemde sizin için kârlı gözüken bir uygulamanın, bir süre sonra piyasa tarafından nasıl doldurulabileceğine ilişkin "alternatif tepkilerin" senaryoların de tartışılmış, olgunlaştırılmış ve bir plan aracı olarak ortaya konmuş olmalı. Kararların üzerine oturacağı varsayımları sürekli sorgulamadan "iyi yönetim" yapabilmek mümkün değil.
"Kendinle baş etmesini bilmeyen başka hiçbir şeyle baş edemez" ilkesinden yola çıkarak, sermaye yapısından, ana akım iş üzerine aşırı odaklanmış olmanın yarattığı alışkanlıklara, çok-odaklı üretim kültüründen, çok-kültürlü yönetim yapısına, yönetimin işle ilgili ayrıntı bilgisi ile genel eğilim arasında denge kurma yeteneğine her konunun sadece azınlıklar ve kurum dukalıkları arasında değil, kurumun bütün insanı ile tartışılması durumunda hayatın öz gerçeğine yaklaşabilir; tersi, "karakuşi kararlarla" kuruma zarar verilebilir.
Bilginin test edilmesi. Bilginin test edilmesinin en etkin aracı, piyasa içinde eli taşın altında olanların bulunduğu ortamlarda bilgilerinizi paylaşmadır.
Ülke genelinde gözlediğimiz büyük zaaflardan biri, başka ilişkilerle yönetici olanların, konuyu çok iyi bildiklerine kendilerini kolay inandırmalarıdır. Kendi emir-kumandası altındaki insanların bulunduğu ortamlarda ne söylense onaylanan bazı insanlar, kısa zamanda "şişirilmiş egolarının" etkisinden kurtulamıyor.
İş kurumlarımızın gerçekten "iyi yönetildiğinin" bazı ölçüleri vardır:
1. Adına ister stratejik plan deyin, isterse gelecek inşa etme toplantıları koyun; kurum içindeki insanların düşüncelerini özgürce anlatamadıkları bir kuruluşun "kültüründen" söz etmenini olanaksız olduğunu alanın uzmanları söylüyor. Kurumların tarihi, geçmişi ve büyüklüğü önemli değil. Kurumu yönetenlerin kerameti kendinden menkul anlatımları ise hiç önemli değil. Önemli olan kurumun ortak aklını ortaya çıkaran mekanizmaların işlemesi, kurum ortak aklının sağlıklı biçimde oluşturulabilmesi.
2. Kurum içinde çalışanların çoğunluğunun zihninde kabul gören uygulamalar olmadan iyi yönetici olamazsınız... İyi yönetici "çalışan memnuniyeti anketi" yapabilmeli, sonuçları kurumun iç kamuoyu ve dış kamuoyu ile paylaşma özgüveni göstermelidir. Kendi çalışanları ile iş ortadığ ve paydaş olamayanın, müşteri ile paydaşlığı olabilir mi?
3. Yılsonlarında, bir önceki yıl "öngörülen potansiyelleri" açıklayan, "yaratılan sonuçlar" ile potansiyeller arasındaki makası irdeleme özgüven gösteren yöneticiler iyi yöneticiliğe ilk adımı atmıştır. Her pozitif sonucun "başarı" hanesine yazılması tam bir illüzyondur. Gelecek günlerde bütün kuruluşların başarısızlıklarını kutsal şallar altına saklamasının sonu gelecektir. Günümüzde temel eğilimlerden biri de "sınırlı şeffaflıktan sınırsız şeffaflığa geçiş sürecidir". Kuruluş ve kurumlarının başlangıcından bugüne benzerleri ile "kıyaslama" analizleri yapıp, onu cesaretle kamuoyu ile paylaşamayan yöneticiler, " Hayatta eli boş dönülmeyen tek yolculuk, kendi içinize yaptığınız yolculuktur" sözünü unutmamalı. İnsanlıktan ve bu bağlamıyla iyi yönetici olmaktan uzaklaşan tutum, başkalarını kandırma kurnazlığı, daha da saygısız olanı kendini kandırma aymazlığıdır.
4. Varsayımlarını, zihni modellerini, kararlarını ve aldıkları sonuçları kendilerine bağımlı olmayan insanların bulunduğu ortamlarda tartışan ve kendini kanıtlayan insan bilgi sahibidir. Çıkarları, bilgi noksanlığı, makam rantı ihtiyacı, geçimini sağlama vb. nedenlerle size bağımlı olan insanların önünde kendinizi "bir şey sanan" tavır, hem insani özellik olan "mütevazi" olmaya hem de çağımızın açıklık ilkesine yakışmayan ve ülkemizin zenginleşmesine zerre kadar katkısı olmayacak bir algı, anlayış ve davranış yaratır.
5. Kurumların alacağı kararların, ulaşılan sonuçların kurum dışı odaklarda derinliğine ele alınacağı bir ortama doğu hızla ilerleniyor. Bu nedenle, bildiklerimizin test edilmesi ve varsayımlarımızın sorgulanması mekanizması önemli hale geliyor.
Bir olaydan yola çıkarak, kolektif kaynakları yönetmede bazı ilkeleri irdeleyen düşüncelerimizi sizlerle paylaştık.
Her zamanki çağrıyı bir kez daha yineleyelim: "Bizim düşüncelerimizi onaylamayabilirsiniz… Onaylamanızı değil, bizi anlamaya çalışmanızı istiyoruz." Kendimizin yaratmadığı kolektif kaynakları kullanırken "özenli" olma sorumluluğumuz var. O kaynaklar hepimizin ortak değeridir; kaynakların kullanılmasına ilişkin değerlendirmeler yapma başkalarının da hakkıdır. Kaynak veriminin ilk adımı, açık ve demokratik yapılar oluşturmadır. Bu yeni anlayışı hayatımızın bütün alanlarına sindirmeliyiz, yaymalıyız ve derinleştirmeliyiz. Daha da önemlisi yazmalıyız ki, belgelerin sağlıklı dünyasına adım atmış olalım; "…miş gibi" yapma tuzağına yakalanmayalım.
Rüştü Bozkurt ile iletişim kurmak için e-mail adresi: rbozkurt@dunya.com
Yazarın Diğer Yazıları
İktibas Yazarlar
Namaz Vakitleri
İnsan Kaynakları
.jpg)
Şirket Kültürü
.jpg)
Kişisel Gelişim
.jpg)
Liderlik
.jpg)
İş Yönetimi
.jpg)
En Çok Okunanlar
En Çok Yorumlananlar
.jpg)
.jpg)
|
Künye | Bize Ulaşın | Gizlilik İlkeleri     Copyright ©2012 yonetimhaber.com | | info@yonetimhaber.com Siteden yararlanırken gizlilik ilkelerini okumanızı tavsiye ederiz © 2011-2012, Tüm Hakları Saklıdır. |