Toplam Kalite, Gelişim Süreci ve Temelleri

Her konuda ve olayda olduğu gibi organizasyonlarda değişen müşteri beklentilerini karşılayabilmek ve yaşamlarını sürdürebilmek amacıyla yönetim anlayış ve davranışlarını sürekli olarak geliştirmek ve değiştirmek zorunluluğu ile karşı karşıyadır. Son yıllarda imalat, hizmet ya da kar amacı olmayan kamu kuruluşları günümüzde performanslarını artırabilmek amacıyla toplam kalite yönetimini uygulama çabası içerisine girmişlerdir. Ülkemizde de toplam kalite konusuna olan ilgi her geçen gün artmaktadır. Bazı şirketlerimizin Avrupa çapındaki ödülleri kazanmaları da işletmeleri bu yönde motive etmektedir. Bu yazıda toplam kalitenin tarihsel gelişim süreci ve temelleri açıklanacaktır. Toplam Kalitenin Tarihsel Gelişim Süreci Toplam kalitenin gelişmesine etki eden en önemli unsurların başında kalite anlayışının değişmesi gelmektedir. Aslında kaliteye ilişkin değerler çok eski zamanlarda bile toplumda belirti bir düzeyde kabul görmüştür. Kaliteye verilen önemi gösteren en eski belge M.Ö. 2150 yılındaki Hammurabi Yasalan'nda "bir inşaat ustasının inşa ettiği bir ev, ustanın yetersizliği ve işini gereği gibi yapmaması nedeniyle yıkılarak ev sahibinin ölümüne yol açarsa evi yapan usta da öldürülecektir" şeklinde yer almaktaydı (Gitlow ve diğerleri, s. 8-12, 1989). Sonraki yıllarda Fenikeli muayene görevlileri ürün kalitesinde sürekli olarak yapılan uygunsuzlukları önlemek için kusurlu üretimi yapanın ellerini kesme yetkisine sahip kılınmışlardı. Muayene görevlileri ürünleri yönetimin belirlemiş olduğu spesifikasyonlara uygunluğu açısından kontrol ederek kabul ya da ret kararı veriyorlardı. Amaç, ürünler ile ilgili şikayetlerin karşılanması ve ticari ahlakın oluşturulmasının sağlanması idi. M.Ö. 1450 yılında ise eski Mısır'da muayene görevlileri taş blokların yüzeylerinin dikliğini telden oluşturduklar bir araç ile kontrol ediyorlardı. Bu yöntem daha sonra Aztekler tarafından da kullanılmıştır. 13.Yüzyıl boyunca Çıraklık ve Esnaflık Loncaları gelişmiştir. Ustalar hem eğitici, hem de muayene görevlisiydiler. Onlar ticareti iyi biliyor, ve ürünleri ile müşterilerini çok iyi tanıyorlardı. Ustalar yaptıkları işlerde kaliteyi de inşa ediyorlar ve yaptıkları işten ve başkalarını kaliteli iş yapmak için eğitmekten gurur duyuyorlardı. 19. Yüzyılda modern endüstriyel sistem doğdu. A.B.D.'nde Frederick Taylor iş planlamasını işçilerin ve nezaretçilerin sorumluluğundan alıp endüstri mühendisliğine vererek bilimsel yönetimin öncülüğünü yaptı. 20. Yüzyılın başlarında Henry Ford, Ford Motor Şirketi'nin imalat ortamında hareketli montaj hattını kullanmaya başladı. Montaj hattı üretimi ile karmaşık operasyonlar sadeleştirildi ve düşük maliyette kaliteli ürünler üretilmeye başlandı. Bu sürecin bir sonucu olarak imalatın sonunda kötü "1 ürünler iyi ürünlerden ayrılmaya başlandı. Üretim sorumluluğunun önceliği ürün kalitesi değil, imal edilen ürün sayışıydı. Yöneticiler ürün taleplerini karşılayamadıklarında işlerini kaybediyorlar, yetersiz kalitedeki üretimde ise yalnızca kınanıyorlardı. İşletmenin üst düzey yöneticileri bu sistemde kalitenin zarar gördüğünün farkına vardı ve "muayene şefliği" kadrosu istihdam edilmeye başlandı. 1920 ve 1940 yılları arasında endüstriyel teknoloji hızlı bir şekilde değişti ve gelişti. Bell Sistem ve Batı Elektrik bölümler arası koordinasyon eksikliği ve ürünlerdeki kusurlar sonucu oluşan sorunları gidermek amacıyla kalite kontrolünü Muayene Mühendisliği Bölümü kurarak başlattı. Artık muayene uygulaması yerini kontrole bırakmıştı. Testler tasarımlandı, kontrol sistemleri geliştirildi ve laboratuarlar oluşturuldu. 1924 yılında matematikçi Walter Shevvhart seri üretim ortamında kalitenin ekonomik olarak kontrolü için bir yöntem olan İstatistiksel Kalite Kontrol (İ.K.K.) kavramını gündeme getirdi. Artık istatistiksel teknikler kalite kontrolüne uygulanmaya başlanmıştı. Kontrolün amacı hataları, ve kusurları ortaya çıkartmaktır. Ancak önlemeye dayalı bir anlayış düzeltmeye göre daha ekonomik ve akılcıdır. Bu bağlamda önlemeye dayalı bir anlayış olan kalite güvence uygulaması gündeme geldi. Kalite güvence anlayışına göre kalite yönetimin sorumluluğundadır ve kalite işletmenin tasarım, tedarik, mühendislik, üretim planlama, üretim, satın alma, satış, personel gibi bütün fonksiyonlarının planlı ve birbirine bağlı çalışmalar ile oluşur. Müşteriler tedarikçilerinden sipariş ettikleri ürünlerin şartnameye bağlı olarak tasarımının yapıldığının, imal edildiğinin , ve müşteriye sevk edildiğinin güvencesini isterler. İkinci Dünya Savaşı kalite teknolojisinin gelişimini hızlandırdı. Ürün kalitesinin iyileştirilmesi gerekliliği kalite kontrol konusunda yapılan çalışmaların anlaşılmasına ve bilginin paylaşılmasına yol açtı. 1946 yılında Amerikan Kalite Kontrol Derneği kuruldu. Bu dernek 1997 yılında adını Amerikan Kalite Derneği olarak değiştirecekti. İşletmelerde belgelendirme programları başlatıldı. Kalite güvence uzmanları sorunları çözmek amacıyla "kusur analiz teknikleri" geliştirdiler ve tasarım aşamasına katılmaya başladılar. Bu arada ürünlerin çevresel performansları test edilmeye başlandı. Ancak İkinci Dünya Savaşı bitince kalite kontrole olan ilgi yitirilmeye başlandı. Kuruluşların çoğu kalite kontrolü yalnızca savaş sırasında gerekli olarak algıladıkları için bu konuda yapılacak çalışmaları yersiz ve gereksiz buluyorlardı. Bell Sistem'de George Edvvards ve VValter Shewhart ile çalışmış olan W.Edwards Deming, savaş sonrası Japon Bilim Adamları ve Mühendisleri Birliği tarafından önde gelen iş adamlarına konferans vermek üzere Japonya'ya davet edildi. İş adamlarının amacı savaş sonrası Japonya'yı yeniden imar etmek, dış pazarlara girebilmek ve düşük kalitedeki ürünleri iyileştirmek için yöntemler geliştirebilmekti. Deming, Japonları kendi geliştirdiği yöntemleri uygulamaları durumunda dünyada kalite devrimi yapabileceklerine inandırdı. Onlara "Eğer beni dinlerseniz 5 yıl içinde batı ile rekabet edebilir duruma gelebilirsiniz. Eğer dinlemeye devam ederseniz ileride batı sizinle rekabet edebilmenin yollarını aramak zorunda kalacaktır" demiştir. Japon profesör Kaoru Ishikavva, sürekli iyileştirme çalışmalarında kullanılan bazı teknikler geliştirdi. Ishikavva 1953 yılında danışmanlık hizmetini yürüttüğü bir fabrikada mühendislerle bir sorun üzerinde tartışırken düşünceleri bir kalite karakteristiği ile faktörleri arasındaki ilişkiyi gösteren bir diyagram olarak tanımlanan neden - etki diyagramı şeklinde formüle etmiştir. Bu yaklaşımı daha önceleri Profesörün ekibi araştırma çalışmalarında kullanıyordu. Diyagram, pratik olarak yararlı bir şekilde uygulandıktan sonra önce Japonya genelinde yaygın bir şekilde kullanılmaya başlanmıştır (Küme, s.26, 1996) Tüm gelişmiş teknikleri kullanan ve bu arada bazı gelişmiş teknikler de geliştiren Japonlar, teknolojik gelişme desteği ile kalitelerini iyileştirerek verimlilik ve rekabet üstünlüğü sağladılar. Japon İmparator Hirohuto, Deming'i ekonomilerine olan katkısı nedeniyle İkinci Derece Kutsal Hazine Madalyası ile ödüllendirdi. Japonya'da her yıl kalite konusunda en büyük yararı elde eden bir şirket ile istatistiksel teoride gelişmeler sağlayan bir kişiye prestiji bir hayli yüksek olan Deming Ödülü verilmektedir. Ödül kazanan şirketler arasında Nissan, Toyota, Hitachi, Texas Instruments gibi şirketler de yer almaktadır. 1951 yılında Armand V. Feigenbaum, Toplam Kalite Kontrol adlı kitabını yayınladı (Feigenbaum, 1991). Feigenbaum kalite kontrolü işletmenin tasarımından satış sonrasına kadar olan bütün fonksiyonlarına yaydı. O zamana değin kalite ile ilgili çalışmalar önlemeye değil, düzeltici çalışmalara yönelikti. Kore savaşı endüstrinin güvenilirlik ve nihai ürün testi çalışmaları başlatmasına neden oldu. Böylece imalat ve mühendislik fonksiyonlarında da kalite ve iyileştirme programlarının önemi anlaşılmaya başlandı. 1960'lı yılların sonlarına doğru Amerika'da otellerde, bankalarda, hastanelerde ve kamu kuruluşlarında "Hizmet Sektöründe Kalite Güvence" uygulamaları başlatıldı. Amerika bu arada, Japonya ve bazı Avrupa ülkelerinde savaş sonrası yeniden imar ve yapılanma çalışmaları sürdürüldüğü için dünya pazarlarındaki liderliğini koruyordu. Dış rekabet 1970’li yıllarda Amerikan şirketlerini tehdit etmeye başladı. Özellikle otomobil ve elektronik sanayisinde Japon kalitesi üstünlüğünü kanıtlamıştı. Tüketiciler satın alma kararı verirken ürünün uzun erimli yaşamı ile fiyat ve kaliteyi de göz önüne almaya başlamışlardı. Tüketicilerin kalite ile giderek daha fazla ilgilenmeleri ve dış rekabet Amerikan şirketlerinin kaliteye daha fazla önem vermelerine yol açtı. 80'li yılların başında kalite kurumun tüm fonksiyonlarına girmeye başladı. Kuruluşlarda yarın da hala var olabilmek için sürekli iyileştirme çalışmalarının gerekliliği ve önemi anlaşılmaya başlanmıştı. O tarihlerde Amerika'da bir radyoda "Japonlar yapabiliyorsa, biz neden yapamayalım?" konulu bir program düzenlendi. Programın konuğu Dr. Deming idi. Amerika'da toplam kalitenin o tarihlerde farkına varılmıştı. Program sırasında ve sonrasında Deming'in telefonları susmak bilmedi. Büyük kuruluşların yöneticileri, Deming'den şirketlerini ziyaret etmesini ve "bir fincan kahve içmesini" rica ediyorlardı. O tarihten sonra gerçekten de toplam kalite Önce Amerika'da, sonra Avrupa ve 90'h yıllara yaklaşırken de ülkemizde tartışılmaya ve uygulanmaya başlandı. Bu arada 1987 yılında I.S.O. tarafından ISO 9000 Kalite Sistem Standartlar serisi yayınlandı. Toplam kaliteye giden yoldaki önemli basamaklardan birisi olan kalite güvence sistemi için asgari gerekleri içeren değerli bir doküman olan 9000 serisi ile dünya çapında kalite sistem kurma ve belgelendirme çalışmaları yaygınlaştı. Kalite Tanımları Kalitenin herkesin genel olarak uzlaşabileceği şekilde tanımının yapılması neredeyse olanaksızdır. Değişik kalite tanımlarının yapılması kalitenin çok boyutlu olmasından kaynaklanmaktadır. Aşağıda dünya çapındaki uzman kişi ve kuruluşlar tarafından yapılan kalite tanımları verilmiştir. • Kalite bir ürün ya da hizmetin belirlenen ya da olabilecek ihtiyaçları karşılayabilme kabiliyetine dayanan özelliklerinin toplamıdır (ISO 8402). • Kalite bir mal ya da hizmetin tüketicinin isteklerine uygunluk derecesidir (Avrupa Kalite Organizasyonu). • Kalite bir mal ya da hizmetin belirli bir gerekliliği karşılayabilme yeteneklerini ortaya koyan özelliklerinin toplamıdır (Amerikan Kalite Derneği). • Kalite bir ürünün gereklere uygunluk derecesidir (P. Crosby). • Kalite ürünün sevkıyattan sonra toplumda neden olduğu minimal zarardır (G. Taguchi). • Kalite müşteriyi tatmin etmektir. • Kalite verimliliktir. • Kalite önlem almaktır. • Kalite esnek olmaktır. • Kalite yatırımdır. • Kalite sonu olmayan bir süreçtir. • Kalite kusursuzluk arayışına sistemli bir yaklaşımdır. • Kalite gelecektir. Kalitenin çeşitli şekillerde tanımlanabilmesinin nedeni çok boyutlu bir kavram olmasıdır. D. Garvin 1984 yılında kalitenin sekiz boyutunu aşağıdaki gibi tanımlamıştır • Performans Boyutu: Üründe bulunan birincil özellikler. • Diğer Unsurlar Boyutu: Ürünün çekiciliğini sağlayan ikincil özellikler. • Uygunluk Boyutu: spesifikasyonlara, standartlara ve belgelere uygunluk. • Güvenilirlik Boyutu : Ürünün kullanım ömrü içerisinde performans özelliklerinin sürekliliği. • Dayanıklılık Boyutu : Ürünün kullanılabilirlik özelliği. • Hizmet Görürlük Boyutu: Ürüne ilişkin sorun ve şikayetlerin kolay çözülebilmesi. • Estetik Boyutu: Ürünün albenisi ve duyulara seslenebilme yeteneği. • İtibar Boyutu: Ürünün ya da diğer üretim kalemlerinin geçmiş performansı. Kalite bir ürün ya da hizmet hakkında müşteri ya da kullanıcıların yargısı olup, beklentiler ve gereksinimlerin karşılanmasına olan inançların ölçüsüdür. Kalite mutlak anlamda en iyi demek değildir, çok boyutlu olması kaliteyi bir bileşim haline getirmektedir. Kalite gelecekte hangi kuruluşların var olacağını belirleyecektir. İşletmenin başarıları kaliteyi nasıl algıladıklarına bağlıdır. Kalite Uzmanlarının Görüş ve Değerlendirmeleri Toplam kalitenin gelişmesine ve yaygın bir şekilde kabul edilmesine önemli katkıları olan W.Edwards Deming, Joseph M. Juran, Armand V. Feigenbaum ve Philip B. Crosby'nin görüş ve değerlendirmeleri takip eden bölümlerde kısaca incelenecektir. Deming: Deming'in tezine göre kalite verimliliği ve rekabet koşullarını iyileştirir. Ona göre kalite tasarım / yeniden tasarım kalitesi, uygunluk kalitesi ve performans kalitesi olarak tanımlanır. Deming'in amacı kaliteyi sürekli olarak iyileştirerek verimlilik düzeyini artırmak, firmanın uzun erimde yaşamasını sağlamak ve rekabet durumunu güçlendirmektir (Dale ve Plunkett, s.8, 1990). Kusurlu ürünlerin tüketiciye satılmasının maliyeti en büyük kalitesizlik maliyeti unsurudur ve hiçbir şekilde doğru olarak hesaplanamaz. Deming kalite ölçümünü, bir başka deyişle imalat performansının spesifıkasyonlara uygunluğunu istatistiksel tekniklerin kullanımı ile gerçekleştirilebilir. Bütün imalat süreçlerinde sapmalar olacaktır, kalite iyileştirmenin amacı bu sapmaları azaltmak olmalıdır. Deming'in yaklaşımı istatistik ağırlıklıdır. Her iş gören istatistiksel teknikler konusunda eğitim programlarına katılmalıdır. Kalite yönetimi ve iyileştirme sorumluluğu işletmenin bütün iş görenlerindedir. Üst yönetim bu yeni kalite anlayışına uyum sağlamalı, iyileştirme çalışmalarına öncülük yapmalı ve programın bütün aşamalarına katılmalıdır. Saat ücretli iş görenler kusurların önlenmesi ve kalitenin iyileştirilmesi konularında eğitilmeli ve çalışmalara katılmaları konusunda cesaretlendirilmelidir. Deming, kalite konusundaki yaklaşımını aşağıdaki on dört ilkede sunmuştur (VValton, s. 34-36, 1986): 1. Rekabet gücü sağlayacak, işletmeyi sürdürecek ve istihdam yaratacak bir plan ile hizmet ve / veya ürünün iyileştirilmesi konusunda amaç sürekliliği yaratın. 2. Kalite konusundaki yeni felsefeye uyun. Yeni bir ekonomik çağdayız. Belirti oranlarda kusur, gecikme, hata, kusurlu malzeme ve kusurlu işçilik ile yaşayamayız. 3. Kümesel muayeneye bağlılığı durdurun. Kalitenin kümesel muayeneye gerek duyulmaksızın elde edilebileceğini istatistiksel olarak kanıtlayın. 4. Fiyat etiketi esaslı olarak işletme değerlendirmesi işlemini durdurun. Onun yerine kalitenin fiyatla birlikte anlamlı göstergelerini kullanın. 5. Maliyetleri azaltmak, kalite ve verimliliği iyileştirmek için üretim ve hizmet süreçlerini sürekli olarak iyileştiriri. 6. Modem eğitim yöntemleri geliştirin. Eğitimi işletme yaşadığı sürece mutlaka gerçekleştirin. 7. Modem gözetim yöntemleri oluşturun. 8. Herkesin kuruluş için etkili olarak çalışmalarını sağlamak için organizasyonel korku ve kaygıları yok edin. 9. Organizasyondaki engelleri ortadan kaldırın. Kuruluştaki herkesin sorunları belirlemesi ve çözmesi için ekipler halinde çalışabilecekleri ortamı yaratın. 10. Yöntem belirlemeden verimlilik artışı sağlamak için iş gücüne rasgele belirlenmiş sayısal hedefleri, slogan ve posterleri ortadan kaldırın. 11. İş standartları ve sayısal kotaları ortadan kaldırın. 12. İş görenlerin işçiliklerinden gurur duymalarını engelleyen faktörleri ortadan kaldırın. 13. Güçlü bir eğitim ve öğretim programı oluşturun. 14. Hergün yukarıdaki'13 ilkeye önceliğin verileceği bir ortam yaratın. Juran: Joseph Juran kalite yönetimi literatürüne diğer bütün profesyonel kalitecilerden daha fazla katkıda bulunmuştur. Onun tezinin bir parçası kalite maliyetlerinin azaltılması gerekliliğidir (Dale ve Plunkett, s. 9-10, 1990). Burada Deming'in yaklaşımından farklılık gösterir. Kalite maliyetleri üç ana bölümde incelenir: önleme maliyetleri, değerleme maliyetleri ve başarısızlık maliyetlerinden oluşur (Dale ve Plunkett, s. 73-84, 1991). Önleme maliyetleri başarısızlık ve değerlendirme maliyetlerinin en aza indirilmesi maliyetleridir ve aşağıdaki unsurlardan oluşur: 1. Kalite Yönetimi Maliyetleri (kalite sistem dokümantasyonunun hazırlanması ve güncelleştirilmesi, yan sanayi değerlendirmeleri, sistem kurma danışmanlığı, sistemin belgelendirilmesi, kalite sisteminin iç denetimi, kalite derneklerine üyelik ve kitap, dergi aboneliği) 2. Kalite Eğitimi Maliyetleri 3. Ölçme ve Test Ekipmanı Maliyeti (Ölçme aleti tasarım ve geliştirmesi, kalibrasyon ve bakımı) 4. Prototip Ürün Geliştirme Maliyeti 5. Süreç Kontrol Yatırımları 6. Kalite İyileştirme Çalışmaları Değerlendirme Maliyetleri ürünün gereklere uygunluğunun sağlanması için yapılan çalışmaların maliyetidir ve aşağıdaki unsurlardan oluşur: 1. Girdi Muayenesi 2. Süreçte Yapılan Muayeneler 3. Numune İmalatındaki Düzeltme işlemleri Başarısızlık maliyetleri iç ve dış olmak üzere iki grupta değerlendirilir. Ürünün işletmeden müşteriye gönderilmesi öncesinde üründe ortaya çıkan kalite uygunsuzlukları nedeniyle oluşan iç başarısızlık maliyetleri aşağıdakilerden oluşur: 1. İmalat Kayıpları (Hurda, yeniden işleme - kurtarma) 2. Düzeltici Faaliyetler 3. Boşta Geçen Zamanlar Ürünün işletmeden müşteriye gönderilmesinden sonra üründe ortaya çıkan kalite yetersizliğinin oluşturduğu maliyetler olan dış başarısızlık maliyetleri aşağıdakilerden oluşur: 1. Ret Kayıpları Taşıma ve muayene, hurda, yeniden işleme) 2. Hata / Kusur Nedenlerinin Araştırılması 3. Tazminatlar Juran, Crosby ve Feigenbaum gibi işletmenin ana hedefinin maliyetlerin azaltılması olduğunu iddia eder. Kaliteyi "kullanıma uygunluk" olarak tanımlar. Kalite programının hedefi uygunluğun artırılması ve kalite maliyetlerinin azaltılmasıdır. Program hedefleri yıllık olarak belirlenir. Programı temel olarak arada sırada ortaya çıkan sorunları giderecek bir program, kronik sorunları çözecek bir program ve üst düzey yönetimin katılacağı ve politikaları değiştireceği ya da rafine edeceği yıllık bir kalite programından oluşur. Juran kalite yönetimini kronik sorunları çözecek yaklaşım (iyi şeylerin olmasını cesaretlendirmek) ve arada sırada olan sorunların çözümünün kontrolüne yönelik bir yaklaşım (kötü şeylerin olmasını önlemek) olarak üzere iki ana kalite yönetimi tanımlar. Juran iş gücünün sorumluluğunu Deming'den farklı bir şekilde ortaya koyar. Birincil sorumluluk profesyonel kalitecilerdedir. Profesyonel kaliteciler programı tasarımlar ve işin çoğunu yaparak gerçekleştirir. Juran üst düzey yönetimin desteğinin önemini yadsımaz, ancak kalite sorumluluğunu daha çok orta düzey yönetime ve profesyonel kalitecilere verir. İşgücünün rolü en alt düzeydedir. Juran, üst düzey yönetimin ilgisini çekebilmek için kalitenin parasal boyutunu vurgular. Her işletmede kalite maliyetlerinin hesaplanmasını önerir. Juran mevcut yönetim kültürünü başlangıç noktası olarak ele alır ve kalite sistemleri ile iyileştirme programlannı o temel üzerine inşa eder. Feigenbaum: Anmand V. Feigenbaum 1960 yılının sonlarına dek yaklaşık olarak on yıl süreyle General Electric'in dünya çapındaki imalat operasyonlarının genel yönetimini üstlenmiştir. Şu anda General Systems Company adlı bir mühendislik - danışmanlık şirketinin sahibidir. Feigenbaum yönetsel düzeyde kalite bilinci yaratmayı çok önemsemez(Dale ve Plunkett,s.8-9, 1990). Ona göre kalite "organizasyonları yönetmenin yolu"dur. Kalitede anlamlı iyileştirmeler yalnızca herkesin katılımı sonucunda elde edilebilir. Bu nedenle yönetim personele ne yapmak istediğini açık bir şekilde açıklamalıdır. Kalite sorunlarının günlük çözümü, insanların daha iyi anlayabileceği ve katılımlarının sağlanabileceği açık bir müşteri odaklı kalite yönetimi sürecine dönüştürülmelidir. Feigenbaum'a göre toplam kaliteyi başarılı olarak uygulamak isteyen yönetimin, kalite iyileştirme çerçevesindeki konulan ve kaliteyi kendi yönetim uygulamalanna dahil etmeleri gerektiğini anlaması çok önemlidir. Yöneticiler kısa süreli motivasyon programlarından geçirilmeli ve kalite iyileştirmenin müşteri sorunlarının daha hızlı bir şekilde saptanması anlamına geldiğinin bilincine ulaştırılmalıdır. Kalite liderliği bir şirketin pazardaki başarısını büyük ölçüde etkiler. Kalite yönetimine dolar ve hatta cent bazında yaklaşım gösterir. Kalite maliyetleri kategorize edilmeli, mevcut düzey saptanmalı ve daha sonra kalite maliyetlerini azaltacak iyileştirme programları hazırlanmalıdır. Feigenbaum'a göre iyileştirme programı başlatmak isteyen işletmenin yönetimi aşağıdaki konularda taahhüdünü açık bir şekilde kanıtlamalıdır: 1. Kalite iyileştirme sürecinin desteklenmesi. 2. Kalite iyileştirme çalışmalarının alışkanlık haline getirilmesinin sağlanması. 3. Kalite ve maliyetlerin bütünleşik amaçlar olarak yönetilmesi. Crosby: Philip B. Crosby üst yönetimi ikna ederken kalite iyileştirme çalışmalarının en önemli sonucunun karlılık artışı olacağını vurgular. Onun tezine göre kalite düzeyinde iyileştirmeler sonucunda maliyetler azalır ve karlılık düzeyi artar (Dale ve Plunkett, s.7,1990). Kaliteye ulaşmak için aşağıdaki dört temel prensibi çok iyi kavramak gerekmektedir: Kalite gereklere uygunluk olarak tanımlanır. 1. Kalite ürün ve / veya hizmetin durumunu betimlemek amacıyla iyi kalite ya da kötü kalite olarak kullanılmamalıdır. Gereklere uygunluk ölçülebilir bir kavram olmasına karşın iyilik ölçülemez. Gereksinimler yanlış anlamaya yol açmayacak açıklıkta tanımlanmalıdır. 2. Kalite sistemi önlemeye dönük geliştirilmelidir. Geleneksel kalite giderlerinin en kolay ölçülebilen bölümü değerleme maliyetleridir. Değerleme işlemleri pahalıdır ve kaliteyi güvence altına almak için güvenilir bir yol değildir. Yapılması gereken şey önlemeye dönük olmalıdır. Önleme şikayetlerin izlenmesini, müşteriden bilgi alındıktan sonra önleyici çalışmanın gerçekleştirilmesini ve potansiyel sorunların belirlenmesi için erken uyan sistemlerinin kurulmasını içerir. 3. Performans standardı "sıfır hata"dır. Kabul edilebilir kalite düzeyi gibi uygulamalarda belirti bir oranda uygunsuzluğun önceden kabul edilmesi anlamına gelir. 4. Kalite ölçüsü uygunsuzluğun bedelidir. Kalite bir yönetim fonksiyonu olarak değil, teknik bir konu olarak kabul edilir. Kaliteye diğer konular için olduğu gibi finansal göstergelerle bakılmaz. Kalite yönetimin anlayamayacağı şekilde kusur oranlan, çeşitli endeksler ile ölçülür. Gerçekte kalitenin en iyi ölçüsü paradır. Kalite uygunsuzluğun, bir başka anlatımla işleri yanlış yapmanın bedeli olarak ölçülmelidir. Corsby'nin "ilk seferinde doğru yap" sloganı prensiplerini özet olarak açıklamaktadır: "gereklere uygunluğun, sıfır hatalı olarak ilk seferinde doğru olarak karşılanması". 5- Toplam Kalite Tanımı ve Temelleri Toplam kalite aşağıdaki gibi çeşitli şekillerde tanımlanır: • Bir kuruluşta üretilen mal ve hizmetlerin işletme süreçlerinin ve personelin sürekli olarak geliştirilmesi ve iyileştirilmesi yolu ile, en düşük maliyet düzeyinde ve tüm çalışanların katılımı ile önceden belirlenmiş olan müşteri gereksinim ve beklentilerinin karşılanarak işletme performansının iyileştirilmesi stratejisidir. • Herkesin katılımı ile ulaşılması planlanan en üst düzeydeki karlılıktır. En basit anlamıyla yapılması gerekenlerin yapılmasıdır. • Toplam kalite süreci ürün ve / veya hizmetlerin geliştirilmesi ve müşteriye satış sonrası hizmetlerin sunulması için kullanılan sistematik bir yöntemdir ve müşteri gereksinim ve beklentilerinin yeterince anlaşılması ilkesine dayandırılır. Toplam kalite kuruluş mensuplarının kaliteyi değerlendirirken ve iyileştirirken İstatistiksel Süreç Kontrolü ve diğer önleme tekniklerini kullanmalannı gerektirir. Toplam kalite yalnızca bir kalite çemberleri ya da verimlilik iyileştirme programı değildir, kuruluş genelinde toplam olarak müşteri odaklılığı kültürünü oluşturan bir yönetim sistemidir. • En ekonomik düzeyde tam bir müşteri tatmini sağlayacak ürün ve / veya hizmet üretebilmek için bir organizasyondaki çeşitli grupların kaliteyi geliştirme, kaliteyi koruma ve kalite iyileştirme çalışmalarının bütünleştirilmesi için etkili bir sistemdir. • Tepe yönetimin liderliği ve tüm çalışanların aktif katılımı ile tüm süreçlerin sürekli olarak iyileştirilerek ve etkenleştirilerek müşterilerin, çalışanların, hissedarların, tedarikçilerin ve toplumun mevcut ve olası beklentilerinin tam ve ekonomik olarak karşılanmasıdır. Yukarıda yer alan tanımların özünde herhangi bir organizasyondaki çalışmaların verimlilik ve müşteri odaklı bir şekilde yürütülmesi gerektiği vurgulanmaktadır. Toplam kalitenin aşağıdaki beş temeli vardır. (Shores, s. 46-47, 1990): 1. Üst Düzey Yönetimin Bağlılığı 2. Liderlik 3. Müşteri Odaklılığı 4. Toplam Katılımcılık 5. Sistematik Analiz 1- Üst Düzey Yönetimin Bağlılığı: Teknolojik ortamın sürekli olarak gelişmesi ve değişmesi organizasyonların sürekli olarak bu değişikliklere uymasını zorunlu kılmaktadır, işletmelerin değişime uyma becerileri değişimi finanse edecek kaynakların tahsisi, personelin değişimi destekleme isteği ve organizasyonun değişimi yönetme becerilerine bağlıdır. Bu nedenle değişimi destekleyici değerler kümesi ve uygun bir yatırım stratejisine bağlılık işletmenin geleceği açısından önem taşımaktadır (Shores, s.51-75, 1990) İşletmeler ve çalışanları karşılıklı başarılan için birbirlerine bağlıdır. İşletmeler satış ve karlılık oranlarında artışlar elde etmek için çalışanlarının bilgi ve becerilerini tam olarak kullanmalarına gereksinim duyar, personel ise iş güvencesi, ücret ve kariyer eşitliği sağlanması için işletmenin başarılı olmasına gereksinim duyar. Bağlılık, işletmedeki en üst düzey yönetimden, en alt düzeydeki iş görene kadar herkesten beklenmelidir. İş görenlerin bağlılığı şu anlama gelmektedir: "personel işletmenin ana prensiplerine uyacaklarını taahhüt eder ve işletmenin kendileri için doğru olan şeyleri yapacaklarına inanır". Bu inançlar seti içerisinde personel işletmenin başarılan kendileriyle paylaşacağına ve işletmenin darboğaza girdiğinde kendilerini yüzüstü bırakmayacaklanna güvenmelidir. Günümüzde başarılı olmak ve başarılarını sürdürmek isteyen kuruluşlar birey için onur, müşteri tatmini, ekip çalışması ve hizmet sunuş ve / veya ürün zamanına yönelik değerler oluşturmaya çalışmaktadır. Birey için onur, insanların yaptıkları işlerden gurur duymalarına izin verilmesi anlamına gelmektedir. Gurur duyulacak işlerin yapılmasının temel koşulları ise yapılan işe eşdeğerde ücret verilmesi, çalışma koşullannın temizlik, ısınma, gürültü bakımlanndan uygunluğu, meslek içi nitelik geliştirmeye yönelik eğitim desteği verilmesi ve çalışmalara yardımcı olacak araç - gereçlerin sağlanmasıdır. İş görenler bireysel olarak onur duymalarına izin verilen bir ortamda değişimden daha az korkacaktır. İşletmenin uzun erimde kendilerine iş güvencesi sağlayacağına olan güvenleri artar. Otomasyon ya da diğer verimliliği artırıcı çalışmaların sonucunda işlerinden olmayacaklarını bilen insanlar, işletmenin hedeflerine daha çok bağlanır. Finansal olarak dar boğaza girildiğinde personel çıkartmayı tek çıkar yol olarak gören işletmeler, birey için onur ve bağlılığı oluşturmada başarısızlığa uğrayacaktır. Müşteri tatmini başarılı ve önde gelen işletmelerde eşdeğer öneme sahiptir. Müşteriye bağlılık çoğunlukla farklı şekillerde açıklanmaktadır. Müşterilerin işletmenin temel varlık nedeni olduğu unutulmamalı ve bu bağlamda değerler oluşturulmalıdır. Ekip çalışması önde gelen işletmelerin inançları arasında sürekli olarak yer almıştır. Hedeflerin açık bir şekilde belirlenmesinin, uygulama standartlarının hazırlanmasının ve motivasyonun bir sonucu olduğunu belirtmektedir. Liderlik sürecinin planlama, motivasyon ve inceleme olmak üzere üç temel unsuru vardır. Planlama süreci işletmede çalışan insanlar için ortak hedefler ve stratejiler kümesi oluşturulmasında kullanılan bir araçtır. Etkili bir planlama süreci herkesin doğru şeyler üzerinde çalışmasını sağlar ve boşa yapılan işler için harcanan zaman ve kaynaklan en alt düzeye indirir. Etkili bir planlama sistemi herkesin başarı için önemli birkaç stratejik unsur üzerinde çalışmasını sağlar. Planlama sürecinin ilk adımı organizasyonun amacının belirlenmesidir. Amaç, işletmenin hangi müşteri gereksinimlerini tatmin edeceğini belirten ve işletmenin ilgi alanlarının sınırlarını açıklayan bir "görev tanımı" şeklinde ortaya konur. İşletmede çalışan herkes amacı yerine getirmenin bilincinde olursa motivasyon düzeyi artabilir. Amaç, en üst düzeyde geliştirildikten sonra organizasyondaki her bölüm tarafından att amaçlara dönüştürülür. Amaç belirlendikten sonra organizasyonun amaca nasıl ulaşılacağı konusunda bir vizyona gereksinimi olacaktır. Vizyon, organizasyonun gelecekte (örneğin; gelecek beş yıl içerisinde) varmak istediği yer olarak tanımlanabilir. Vizyon tüm çalışanlar tarafından anlaşılabilir bulunmalı ve gerçekçi olarak değerlendirilmelidir. Vizyon belirlendikten sonra vizyona ulaşmayı sağlayacak şekilde en azından gelecek üç yılın planı yapılmalıdır. Performans göstergeleri saptanmalı ve bir şekilde ölçülebilir hedefler şeklinde ifade edilmelidir. Japonlar hedeflerin yayılmasını "hoshin" adını verdikleri planlama tekniği ile gerçekleştirilir. Hoshin, politika ya da politikanın yayılması anlamına gelmektedir. Hoshin organizasyonun politikasının(hedefler ve strateji) organizasyon geneline yayılması için kullanılır. Hoshin hiyerarşik bir sistemdir ve kuruluşun yönetim kurulu başkanı tarafından başlatılır. Başkan, bir ölçü, bir hedef, bir strateji ve stratejinin sahibi konusunda bilgilerin yer aldığı birkaç önemli hoshinini açıklar. Başkanın hoshinleri organizasyon için en önemli iki yada üç kritik faktörle kısıtlıdır. Üst ve orta düzey yöneticilerle hoshin konusunda uzlaşma sağlandığında her bölüm kendi hoshinlerini geliştirmeye başlar. Bu süreç her işlem için planlar tamamlanana kadar işletme genelinde yaygınlaştınlır. Hoshin planı her düzeyde detaylı bir şekilde dokümante edilir. Hedefler kişi- gün bazına kadar indirgenir. Bölümler aylık raporlarında hedefler, gerçekleşme durumları, hedefe ulaşılamaması durumunda nedenleri ve çözüm önerilerini içeren raporlar hazırlar ve üst düzey yönetime sunar. Amaç, vizyon ve stratejiler uygun bir şekilde tamamlanıp paylaşıldığında motivasyon ile ilgili işin önemli bir bölümü tamamlanmış olur. Ancak, personelin çalışmak için iletişim, ödüllendirme ve bireysel çalışma yetkisi gibi diğer motivasyon unsurlarına da gereksinimleri vardır. Bazı organizasyonlarda planlar yapılır, ancak üst düzey yönetimin dışında hiç kimsenin planlardan haberi yoktur. Bu durumda organizasyonun çalışanları çevrelerinde olanlardan bilgi sahibi olmadıkları duygusuna kapılır ve yönetime olan güvenleri azalır. Personel şikayet eder, yönetim onları duymaz; mırıldanmalar başlar, yönetim duymazlıktan gelir; işten ayrılmalar çoğalır. Bölümlerin bütününden çok, bütünün değerli olduğu konusunda genel olarak uzlaşma var gibi gözükmektedir. Kendini yöneten ekipler, katılımcı yönetim, kalite çemberleri, iş görenlerin katılımcılığı ya da çalışma hayatının kalitesi ekiplerinin yaygınlaşması ekip çalışmasına verilen önemin ve değerin göstergesidir. Ekip çalışması toplam kalite kültürünün önemli bir parçası olmuştur. Zaman işletmenin en önemli tasarruf potansiyelini oluşturmaktadır. Sürekli olarak azaltılması gereken sürelerin başında pazara yeni ürün sunma süresi, siparişin alınması ve teslimatın yapılması arasında geçen söre ve toplam üretim süresi gelmektedir. Bu sürelerin azaltılması için akış şemaları hazırlanır ve değer yaratmayan işlem basamaklarının ayıklanması ve diğer bazı önlemlerin alınması gerekir. İşletmelerin toplam kalite anlayışına uygun olarak kuruluş kültürünü de değiştirmeleri gerekir. Kuruluş kültürü bir işletmenin ve çalışanlarının bir felsefeler kümesine bağlılığıdır. Her işletmenin kurucusunun personeline, müşterilerine ve en genel anlamıyla dünyaya karşı olan sorumlulukları hakkındaki inançlarına dayandırılan bir kültürü vardır. Sermaye yatırımı eğitim, öğretim ve süreç geliştirme yatırımlarına olan bağlılığın odak noktalarıdır. Bu unsurların arasında uygun bir denge kurulmadığı sürece işletmenin verimliliği zarar görecektir. Teknolojiye sürekli yatırım yapan bir işletme insanlarının bu teknolojiye uyum sağlayabilmeleri için gerekli, olan eğitimi ihmal ederse, beklediği performans artışlarını elde edemeyecektir. Thomas J. VVatson (1963) "Bir İşletme ve İnançları" adlı kitabında "bir işletme geometrik hızla gelişen teknolojik ortamda yaşamını sürdürebilmek için personelinin eğitim ve öğretimine gerekli yatırımı yapmalıdır" demektedir. 2- Liderlik: Liderlik herhangi bir organizasyon için gidiş yönünü belirlemek ve o yöne doğru çalışanlarını motive etmek anlamına gelmektedir (Shores, s.77-93, 1990). İşletme organizasyonu liderliğin çevresindeki değişiklik ve fırsatları algılama becerisi ile yönlendirilir. Bir işletmede liderler teknoloji, ekonomik ortam ve rekabet konularında bilgi sahibi olmalıdır. Bu alanlardan herhangi birisindeki değişikliğin zamanında farkına vanlamaması işletmeyi ciddi tehlikelerin içerisine sokabilir. İşletme liderleri insanların desteğini sağlayacak ve onları heyecanlandıracak yeteneğe de sahip olmalıdır. Liderler yaşanan "an"ı kavramalı ve yaşamda bir kez karşılaşılan olayların avantajını kullanabilmelidir. İyi liderler şimdiki durumun analizini gereği gibi yapar ve gelecekle olan bağlantısını kurar. Liderler sürekli öğrenmenin zamanla teknolojik ve ekonomik değişimin sürekliliğini sağlayacağının farkındadır. Gelecekte olabilecek değişimlerin bazıları çevrimseldir ve bu nedenle önceden tahmin edilebilir; bazıları geçmişteki olayların üzerine inşa edilir ve bir dereceye kadar önlenebilir; değişikliklerin çok azı tesadüfidir ve geçmişle bağlantısı yoktur. Liderler algılama güçlerini geleceğin gereksinimleri ve fırsatları ile ilişkilendirmek için kullanabilmelidir. Daha sonra liderler diğer güçlerini insanları motive etmek amacıyla kullanmalıdır. Peter Drucker iyi liderliğin çok çalışmanın, amaç ve açıktır politikasını izler. İşletmenin zararına olan bu durumun giderilmesinde iletişimin önemi yadsınamaz, insanlar kendilerine yönelik bilgi akışı engellendiği zaman olaylar hakkında kendi düşünce ve yorumlarını geliştirmeye başlar. Bu süreç ortamdaki diğer insanların hayal güçlerinden çıkan söylentilerden de etkilenir. Bu durumun sonucunda verimlilik olumsuz olarak etkilenir. Böyle sonuçlarla karşılaşılmaması için iletişim kanatlan sürekli olarak açık tutulmalıdır. Sağlıklı iletişim yukarıya, aşağıya ve yanlara doğru olmalıdır. İletişim kanalları iyileştirme ekipleri, kahve - çay sohbetleri, çevrede dolaşarak yapılan yönetim (management by vvalking around) düzenli bölüm toplantıları, bülten yayımlanması ve açık kapı politikası gibi uygulamalarla geliştirilebilir. Bu iletişim araçlarının bazıları bilginin en iyi şekilde iletilmesini sağlar, bazıları da moral ve verimlilik sorunlarının kaynaklanna ilişkin ipuçları verir. Çevrede dolaşarak yapılan yönetim karşılıklı bilgi değiştirilmesi yöntemidir. Üretim alanlarında dolaşmaya ve çalışanlarla "ciddi" görüşmeler yapmaya zaman ayıran bir yönetici kendi kurmayları ile yapacağı toplantılarda elde edeceğinden daha fazla bilgi sahibi olabilir. Ziyaretin amacı; moral sorunların, söylentilerin ve verimlilik üzerinde olumsuz etkisi olabilecek diğer konuların tanımlanabilmesi için açık ve içten bir iletişim kurulmasıdır. Açık kapı politikası ile insanlar amirleri tarafından kendilerine iletilen, ancak tam olarak anlayamadıkları konulan daha üst yöneticiye sormaları yönünde cesaretlendirilir. Bu şekilde karşılıklı güven oluşur ve iş görenlerle yöneticiler arasındaki engeller azalır. Açık kapı politikasındaki en önemli engel "karşılıklı sızlanma"dır. Böyle bir ortam oluşursa insanlar yöneticileri istese dahi, açık kapıdan içeriye girmeyeceklerdir. Ödül yapısı liderlik sürecinin en önemli konularından birisidir. İnsanlar başarılanndan dolayı ceza almayacaklarını anlamak ihtiyacındadır. İnsanların performanslarının ölçülmesi ve ödüllendirilmesi onların nasıl davranacaklarını belirler. Toplam kalite ortamında genellikle "ödüllendirilmemek en büyük ceza olmalıdır" anlayışı benimsenir. En üst düzeyde motivasyona iş görenlerin kendilerini organizasyonun parçası olarak hissetmeleri durumunda ulaşılır. İnsanlara kaderlerini ve sağlıklarını etkileyecek karartan almalarına izin verildiğinde onlar hedeflerine ulaşmak için yapacakları çalışmalarda daha üretken ve yaratıcı olurlar. İnsanlar kendi süreçleri ile ilgili olarak karar alma yetkisine sahip olduklarını hissetmelidir. Onlar doğru gitmeyen şeyleri yöneticilere söylemekten çekinmeyecekleri bir ortamda olmak ister. Ayrıca kaliteyi ilgilendiren bir sorun olduğunda işlerini durdurma yetkisine sahip olmak ister. 3- Müşteri Odaklılığı: Müşteri odaklılığı toplam kalitenin en önemli unsurlarından birisidir ve müşteri beklentileri ile gereksinimlerinin anlaşılması ve bu gereksinimleri karşılayacak ürün ve / veya hizmetin sunulması için gerekli çalışmaların yapılması anlamına gelir (Shores, s.95-115, 1990). Dinamik ve rekabet dolu bir ortamda konusunda lider bir organizasyon olabilmek için bir işletmenin rakiplerinden daha iyi bir durumda olması gereklidir. Daha iyinin anlamı daha iyi ürün ve / veya hizmetler, daha iyi fiyatlar ve ürünün daha iyi bulunabilmesinin sağlanmasıdır. Japon başarısının anahtarı, işletme stratejisi açısından birincil derecede önemin müşteri gereksinimlerine verilmesidir. Müşteri gereksinimleri üzerine odaklanma "atak" bir stratejidir. Müşteriler bir şekilde ödedikleri bedelin karşılığında bir değer elde etmek ister. İşletme yönetiminin temel amacı onlara bu değeri sunmaktır. Bir müşterinin satın alma karan satış zamanından önce yaratılan beklentilere dayandırılır. Bu beklentiler ürün ile ilgili daha önceki tatmin düzeyi, rakiplerin ürünleri ile olan deneyim ve ürün hakkındaki reklam ve: satış ziyaretleri gibi bir çok kaynaktan etkilenebilir. Bir ürünün siparişinden sonra müşteri ürün ile ilgili olarak hayal kırıklığına uğrama ölçüsünde tatmin olacaktır. Bu nedenle müşteri tatmini hayal kırıklığı olmaması ya da tatminsizliğe yol açan unsurların olmaması şeklinde tanımlanabilir. Müşteri beklentileri sürekli olarak değişmekte ve artmaktadır. Her organizasyon çevresi kadar hızlı gelişebilmek arzusundadır, ancak ürünü değiştirmek ya da ürünü satış tarzını değiştirmek için belirti bir süre gerekmektedir. Bu durumda bir organizasyonun yapabileceği en iyi şey, rakiplerinden daha hızlı gelişebilmek ve daha büyük bir pazar payını yönetebilmek olmalıdır. Ürün kalitesinin tanımlanması için müşteri gereksinimleri ve beklentileri ile ürün özellik tanımları ve spesifikasyonlarının çok iyi anlaşılması gerekir. Müşteri gereksinimlerinin anlaşılması ve tasarım ve / veya imalat gerekleri kümesine yansıtılması için Kalite Fonksiyonun Yayılması (Quality Function Deployment - QFD) tekniği kullanılır. QFD, Japonya'da ortaya çıkmıştır ve daha sonra diğer ülkelerde de kullanılmaya başlanmıştır. Birinci amacı; üst düzey yönetimin iş planının alt düzeylerde formüle edilen strateji ve sorumluluklar ile bütünleştirilmesinin sağlanması, ikinci amacı ise müşteri gereklerinin organizasyon ürün spesifikasyonlarına dönüştürülmesinin sağlanmasıdır. En önemli QFD aracı "kalite evfdir. Kalite evi strateji ve hedefler arasındaki ilişkileri tanımlamak amacıyla kullanılan bir korelasyon matrisidir. İşletme planlama sürecinde (hoshin ya da politikalarla yönetim) kullanıldığında hedefler "x" eksenine, ulaşma yolları "y" eksenine yazılır. Evin çatısı korelasyon matrisidir ve hedefler arasındaki ilişkileri göstermek için kullanılır. QFD'nin kullanıldığı diğer alan ürün gereklerinin tanımlanmasıdır. Uygun bir şekilde QFD hazırlanması ile ürünler daha kısa sürede, daha düşük maliyette ve daha yüksek kalitede tasarımlanabilir. Tasarımın başlangıç aşamasında müşteri gereksinimlerine odaklanıiması ile ürün geliştirmeden sorumlu çapraz fonksiyonel ekip, sonraki aşamalarda daha az mühendislik değişimi isteği ile karşılaşacaktır. Japon şirketler QFD uygulaması ile tasarım çevrim süresini % 30 - 50, mühendislik değişikliği isteklerini % 30 - 50 ve başlangıç maliyetlerini % 20 - 60 oranlarında azaltmayı başarmışlardır. Bu uygulamada müşteri gerekleri çizelgenin soluna(satırlara), spesifikasyonlar ise çizelgenin üstüne (sütunlara) yazılır. QFD zor bir iştir, ancak rekabet ortamının acımasızlığı işletmelerin bu zorluğa katlanmalarını olağan kılmaktadır. Her ürünün kendisine özgü iç ve dış spesifikasyonlar kümesi vardır. Müşterilerin satın alma karan vermelerinde ve bir ürünün kalitesinin değerlendirilmesinde esas olarak fonksiyonellik, kullanılabilirlik, güvenilirlik, performans, destek / hizmet, kolay bulunabilirlik ve fiyat gibi özellikler göz önüne alınır. Bir ürünün gerekleri tanımlanırken bu özelliklerle ilgili olarak en azından bir spesifikasyon olmalıdır. Ürün tasarımcıları bu spesifikasyonları baz alarak olası en düşük maliyet üzerine odaklanmalıdır. Müşteriler ürünlerini olası en erken zamanda almak isterler. İşletme açısından önemli olan taahhüt edilen tarihte teslimatın yapılmasıdır. Ürün teslimatı yapıldıktan sonraki aşamada müşterilerin tatmin olma düzeyinin ölçülmesi gerekir. Amaç; müşteri memnuniyetsizliğine yol açan faktörlerin belirlenmesi ve gerekli karşı önlemlerin alınmasıdır. Müşteri ilişkileri satış öncesi ve satış sonrası olmak üzere iki boyutta tasarımlanmalıdır. Müşterilere "sorunlarına çözüm geliştirme" yaklaşımı ile ulaşılmaya çalışılmalıdır. Satış öncesi ziyaretlerden amaç, işletmenin farklı fonksiyonlarından oluşan ekiplerle müşteri beklentilerinin algılanmaya çalışılmasıdır. Satış sonrası ziyaretlerde ise amaç; ürün / hizmete yönelik değerlendirme, şikayet ve önerilerin öğrenilmesi, çözüm yolları geliştirilmesi ve ürünün kullanım yerindeki koşulların gözlenerek işletme çalışanlarının bilgilendirilmesinin sağlanmasıdır. Müşterinin ziyaret edilmesi için mutlaka şikayet etmesini beklememk gerekir. Bazı sorunları müşteri işletme kendiliğinden , tedarikçisine yansıtmadan çözebiliyordun Yeni anlayışta tedarikçi işletme müşterisi ile birlikte yaşamasını öğrenmek zorundadır. 4- Toplam Katılımcılık: Modem organizasyonlarda çalışan insanların ekip çalışması ve işbirliği sonucunda oluşan düşünce, davranış ve çalışmalarının değerli ve önemli olduğu anlaşılmaya başlanmıştır (Shores, s.117-143, 1990). Toplam katılımcılığın amacı ekip çalışmaları için uygun ortamı yaratarak maksimum sinerjiyi elde etmektir. İşletme bir çok insan ve organizasyondan oluşan büyük bir sistemdir. Kuruluşta çalışan insanların ortak bağlantıları "planlama" ile belirlenir. Her ekip işletmenin vizyonu ve hedefleri doğrultusunda kendi planlannı hazırlar. Bağımsız olarak çalışılması ile insanlar asla en büyük ve en iyi işlerin yapılması üzerine odaklanamayacaktır. İnsanlar birey olarak çok zeki ve çalışkan olabilir, ancak ekip çalışması ile sorunlara farklı açılardan bakma ve daha etkili çözümler geliştirme fırsatları yaratılabilir. Ekip çalışmasındaki en önemli konulardan birisi uzlaşmadır. Uzlaşmaya bir grup insanın bir- çalışmayı ortak olarak desteklemeye karar verdikleri an ulaşılır. Bir ekip herhangi bif konuda uzlaşmaya varma becerisine sahip değilse, o ekip henüz "ekip" olamamış demektir. Çözümlenmemiş konular herkesin zamanının boşa gitmesine yol açar. İnsanlar doğaları gereği kabul etmediği şeyleri desteklemez. Çözüme ulaştırılmayan konu yıllarca konuşulur. Japonlara göre uzlaşmaya ulaşılması çok zaman gerektirir, ancak uzlaşmaya ulaşıldığında çalışmaların sonuçları çok daha fazla verimli olacaktır. Uzlaşma olmayan işletmelerde şüphe, yanlış anlamalar ve belirsizlik oluşur. Çözümlenmemiş konuların düzeyi yüksekse sistem bir bütün olarak etkisiz olur, gerilim artar ve gelişme durur. Ekipler ortak bir sonuca ulaşmak için birlikte çalışmalı ve kararı kendilerininmiş gibi desteklemelidir. Üzerinde çalışılan konu hakkında uzlaşmaya ulaşılması her zaman kolay değildir. İlk adım konunun açık bir şekilde tanımlanmasıdır. Gruptaki herkese bu tanıma katkıda bulunmaları için gerekli fırsat verilmelidir. Daha sonraki adım, olası nedenler üzerinde "beyin fırtınası" oturumu yapılmasıdır. Sonraki aşamada muhtemel nedenlerin belirlenmesi için grubun düşünceleri önceliklerine göre sıralanır. Burada Pareto Analizi yapılır. Sonraki aşamada muhtemel çalışma konuları ile ilgili olarak yeniden beyin fırtınası yapılır ve bilginin organize edilmesi içyı Pareto kullanılır. Yeterli ve amaca uygun olmayan veri olmaması durumunda ekip .üyelerinin oylarına başvurulur. Her ekip üyesi seçimini yaparken en yüksek öncelik verdiği konu için oyunu kullanır. Süreci bu şekilde tamamladıktan sonra herhangi bir ekip üyesinin çalışmayı desteklememesi için bir neden kalmayacaktır. Bu aşamalardan sonra ekibe desteğini vermemekte ısrar eden üye(ler) ekipten ayrılmalıdır. Toplam kalite ortamında ekip çalışmaları kalite ekipleri ve kendini yöneten ekipler ile gerçekleştirilir. Kalite ekibi iyileştirme çalışmaları yapmak için aynı iş sahasındaki iş görenlerin gönüllü olarak oluşturdukları bir ekiptir. Kalite ekipleri toplam kalite uygulayan başarılı şirketlerinin ortak uygulamaları arasında yer almaktadır. Japonlar kalite ekiplerine "kalite kontrol çemberleri" demekte, ülkemizde de "kalite kontrol çemberleri", "sorun çözme ekipleri", "iyileştirme ekipleri" gibi deyimler kullanılmaktadır. Bazı organizasyonlarda başlatılan kalite ekibi uygulamalarında arzu edilen başarı düzeyine ulaşılamamış ve neden olarak bu uygulamanın Japon kültürüne uygun olması gösterilmiştir. Aslında bu görüş doğru değildir. Kalite ekipleri ancak katılımcı yönetim ilkesini benimseyen organizasyonlarda etkili olabilir. Çemberlerin başarısız olmasına etki eden diğer nedenler Amsden(1983) tarafından şöyle açıklanmıştır: "Çemberler çoğunlukla operatör düzeyinde kaliteyi iyileştirmenin bir yolu olarak görülür. Üst ve orta düzey yönetim bu uygulamaya gerçekten inanmaz ve desteklemez. Onlar yalnızca istatistiksel kalite kontrol tekniklerinin kullanılmasında bir araç olarak algılanır. Diğer yandan kalite kontrol çemberleri Japonya'da kalite herkesin işidir gerçeğinin bilincine ulaşmalarının bir göstergesidir." Kalite ekibi çalışmaları; organizasyonun iyileşmesine ve büyümesine katkıda bulunmak, insanlar arasında karşılıklı saygıyı geliştirmek, mutlu ve üretken bir çalışma ortamı yaratmak ve insanları becerilerini tam olarak kullanma amacıyla gerçekleştirilir. Kalite ekiplerinin çalışmalarından aşağıdaki yararların elde edilmesi amaçlanır • Kalite, verimlilik ve iletişimde iyileşme, • Katılımcı iş görenlerin sorun çözme becerilerinin ve kişisel becerilerinin geliştirilmesi, • İş görenlerin işe olan ilgilerinin artırılması ve işlerine sahip olmalarının sağlanması, • Bireyler, gruplar ve bölümler arası ekip çalışması ve yardımlaşmanın gelişmesi, • Çalışan - yönetim ilişkilerinin ve iletişiminin gelişmesi sonucu ekip çalışmasına olan bağlılığın artması • Pefonmans ölçülerinin geliştirilmesine çok sayıda insanın dahil olması ile nezaretçi ve yöneticilerin daha fazla veriye sahip olması, • Çalışanların tanınmaları için bir temel oluşturması. Kendini yöneten ekipler katılımcı yönetimdeki ekip kavramının en sonuncusudur. Bu ekipler başarılı ekip çalışmalarının uzantısıdır. Kendini yöneten ekipler ortamında ekiplere aşağıdaki konularda karar almaları için yetki devri yapılır: • Kalite, maliyet ve program hakkındaki kararlar, • Ekip üyelerinin değerlendirilmesi, • Ekip oluşturma kararları, • Süreç iyileştirme çalışmaları, • Ekip hedeflerinin belirlenmesi, • Ekip üyelerinin eğitilmesi. Bir çok başarılı şirket kendini yöneten ekip uygulaması ile önemli başarılar elde etmiştir. Böyle bir ortamda insanlar düzenli olarak toplanarak daha iyi çalışma fırsatlarını arar. Her düzeyde uzlaşmaya kolayca varılır. Yönetimin çalışanlarına olan bağlılığı da artar. Bazı fabrikalar satışların önemli ölçüde azalmasına karşın, personelinin işine son vermeyerek bunu kanıtlamıştır. Böyle fabrikalarda satışların azalması eğitim fırsatı olarak değerlendirilmiştir. Katılımcılığın sağlanmasında kullanılan bir diğer araç iş gören öneri sistemleridir. Bu sistem ile personelin tüm potansiyelinin kullanılması amaçlanır. Uygun bir şekilde yönetilen öneri programı şirkete ve çalışanlara önemli yararlar sağlar. Yapılan araştırmalara göre öneri programında yapılan her bir dolarlık yatırım karşılığında beş ile altı buçuk dolar arasında tasarruf sağlanmıştır. Parasal avantajlarının yanında başarılı bir öneri sistemi aşağıdaki yararları sağlar: • Çalışanlar ve yöneticiler arasındaki iletişimin iyileşmesi, • Ekip ruhu anlayışının gelişmesi, • Çalışanların verimlilik üzerine daha duyarlı olmalan, • Çalışanların süreç iyileştirme potansiyele daha duyarlı olmaları. Organizasyonel yararlarının yanında bir iş gören öneri sisteminin çalışanlara aşağıdaki yararlan olacaktır: • Daha fazla kazanma fırsatı, • İşyerine katkıda bulunma duygusunun artması, • İş tatmininin artması, • Başarıların tanınması, • Karşılıklı olarak gurur duyma. Başlatılan öneri sistemlerinin büyük bir bölümü ya sürdürülememiştir, ya da başarılı olmamıştır. Bir öneri sisteminin istenilen sonuçları vermesi ve başarı ile uygulanması için aşağıdaki konulara önem verilmelidir: • Üst düzey yönetimin desteği • Nezaretçilerin desteği • Uygun kılavuzların hazırlanması • Sistem prosedürlerinin hazırlanması • Öneri değerlendirme işleminde tutarlılık • Çalışanları özendirme programları ve açıklık • Basit formlar hazırlanması İtiraz sürecinin tanımlanması • Ret sürecinin tanımlanması • Ödüllendirme oranının belirlenmesi • Önerilere değer verme • İş güvencesi Toplam kalite sürecine tedarikçilerin de katılımcılığının sağlanması zorunludur. Bir imalat sürecine giren girdilerin kalitesi ne kadar yüksek olursa, imal edilen ürünün de kalitesi ve verimlilik o kadar yüksek olacaktır. Tedarikçilerin kusursuz parça temin etmelerini sağlayacak şekilde yönlendirilmesi, toplam katılımcılığın tamamlayıcı unsurudur. Toplam kalite anlayışını tedarikçileri ile paylaşan işletmeler aşağıdaki yararları elde eder: • Sipariş ettiği parçalar zamanında gelir. • Parçalar doğru miktarda teslim alınır. • Parçalarda kusurlu yoktur. • Kullanım öncesi giriş muayenesinin yapılmasına gerek yoktur. • Yeniden işleme operasyonlarına gerek yoktur. • Stok miktarı optimum düzeyde olur. • Sevkiyat miktarının doğrulanması için partinin sayılmasına gerek yoktur. Toplam kalite uygulamayan işletmelerin tedarikçilerinden kaynaklanan olası maliyetleri aşağıda açıklanmıştır: • Giriş muayeneleri, • Kusurlu ürünlerin değiştirilmesi yada kurtarılması için yapılan ek işlemler, • Uygun olmayan malzemelerin taşınması, • Daha fazla güvenlik stokunun bulundurulması, • Kusurlu parçalar nedeniyle oluşan ürün kusurlarının yol açacağı müşteri şikayetleri ve satış kayıpları, • Zamanında teslimat yapılmaması sonucunda bekleme nedeniyle oluşan maliyetler, • Sevkiyatın gecikmesi sonucunda oluşan müşteri tatminsizliği ve satış kayıpları, • Süreç içi stokların fazlalığı, • Değişik kaynaklardan parça aranmasının yarattığı ek maliyetler. Müşteri firmaların tedarikçileri ile ortak kalite ekipleri kurmasının sağlayacağı yararlar çok fazladır. Tedarikçi ve müşteri firmaların temsilcilerinden oluşan ekipler en önemli sorunlardan başlayacak şekilde iyileştirme programlan geliştirmelidir. Ülkemizde toplam kalite uygulayan kuruluşların başında gelen Brisa, tedarikçi geliştirme programları çerçevesinde ortak ekipler oluşturarak iyileştirme programlarını başlatmış durumdadır. Toplam kalite uygulayan müşteri firma, tedarikçilerine ürünlerinin kullanıldığı süreçleri ve beklenen performanslarına ilişkin detaylı bilgiler aktarmalıdır. Toplam kalite değişim demektir. Değişim her zaman hoş bir olay olarak karşılanmayabilir. Tedarikçilere toplam kalite konusunda müşterileri tarafından gerekli yardımlar, bu bağlamda eğitim, danışmanlık ve uygulama destekleri sağlanmalıdır. Tedarikçilerin motive edilmeleri çok zordur, ancak imkansız değildir. Kalite müşteriler tarafından istenir ve kaçınılmaz bir olgudur. Tedarikçiler toplam kalitenin uzun erimli bağlılık getireceğinin bilincinde olmalıdır. 5- Sistematik Analiz: Organizasyonun süreçlerindeki ve çevresindeki değişikliklere karşılık vermede tutarlı olması için uygulanır (Shores, s.145-161, 1990). Kontrol edilemeyen varyasyonun varlığı süreçlerde aşırı stokların oluşmasına ve çevrim süresinin uzamasına yol açmaktadır. Kalitede kontrol edilemeyen varyasyon ise yüksek oranlarda hurda ve yeniden işleme ile sonuçlanır. Her fonksiyon süreçteki kontrol edilemeyen değişkenliklerin azaltılması için incelenmelidir. Organizasyondaki her çalışma bir süreçten oluşmaktadır. Amaç, tüm süreçlerin sürekli olarak iyileştirilebileceği bir ortam yaratmaktır. Her bölüm diğer bölümlerin süreçlerine bağlı olarak çalışır. Bir sonraki süreç, bir önceki süreçten kaliteli girdi sunulmasını bekler. Organizasyonda herhangi bir bölümün çıktısına bağlı olan bölüm / kişiler iç müşterilerdir. İşletme bir bütün olarak iç tedarikçi ve müşterilerden oluşur. Her tedarikçinin birincil amacı, müşterilerini tatmin etmektir. Her bölüm ya da kişi bir sonraki sürecin gereksinimleri üzerine odaklanmalıdır. Bu durum, müşteri odaklı bir süreç analizi yapılmasını gerektirir. Süreç analizine Toplam Kalite Çevrimi, Deming Çevrimi gibi isimler verilmektedir. 1. Süreç analizi çalışmalarında öncelikle aşağıdaki sorular sorulur: 2. Sürecin müşterileri kimlerdir? 3. Süreçte hangi ürünler ya da hizmetler girdi olarak kullanılmaktadır? 4. Müşteri gereksinimleri nelerdir? 5. Sürecin çıktısı müşteri gereksinimlerini hangi ölçüde karşılamaktadır? Sunulan ürünün performansı ve müşteri beklentileri arasındaki farklılık çözülmesi gereken bir sorun olarak değerlendirilir. Konu seçildikten sonra süreç analizi yapılır. Süreç analizine yapılan işin akışının çıkartılmasıyla başlanır. Mevcut iş akışının olması gereken iş akışı ile kıyaslanması sonucunda yararlı bilgiler elde edilebilir. İş akışında neden belirlenirse iyileştirme gerçekleştirilir. İyileştirme öncesi ve sonrasının kıyaslanması için uygun ölçüler geliştirilir. Süreç çıktıları için en ideal hedef, "mükemmellik"tir. Süreçlerde sorunların nedenlerinin bulunması için veri toplama tabelaları,.Pareto analizi, neden ve etki diyagramları, serpilme diyagramları ve histogramlar kullanılır (Küme, s.192-201, 1996). İyi veri iyi planlamanın sonucunda elde edilir. Öncelikle veri toplamanın amacı doğru olarak saptanmalıdır. "Elimizde biraz veri olsun, belki ileride kullanırız!" yaklaşımından uzaklaşılmalıdır. Veri toplarken aşağıdaki konular göz önüne alınmalıdır: • Gereksinim duyulan verilerin tanımlanması, • Operasyonel tanımların hazırlanması, • Süreçte nerede veri toplanacağının kararlaştırılması, • Veri miktarının belirlenmesi, • Veri toplama zaman aralığının belirlenmesi, • Verinin nasıl kaydedileceğinin belirlenmesi, ve • Veri toplama operasyonundaki işlemlerin sorumluluklarının belirlenmesi. Pareto analizi süreçle ilgili olan faktörlerin grafiksel gösterimidir. Çubuk grafiktir ve çubuklar soldan sağa doğru azalacak şekilde düzenlenir. Pareto prensibine göre sorunların % 20'si, süreç kalitesinin % 80'ine etki eder. Pareto analizi yapıldıktan sonra yaşamsal öneme sahip birkaç konu üzerine odaklanılır. Neden ve etki diyagramları herhangi bir etkinin meydana gelmesine yol açan olası tüm nedenlerin sistematik olarak belirlenmesine yardımcı olur. Histogram, süreç dağılımının çubuk grafik şeklinde gösterilmesidir. Histogram ile süreç ortalaması, dağılımın durumu ile spesifikasyonlaria olan ilişkisi hakkında bilgi sahibi olunur. Serpilme diyagramı süreçteki iki parametrenin arasındaki korelasyonun belirlenmesi için kullanılır. İki değişken arasında korelasyon tespit edilirse, sonraki adım ilişkinin formüle edilmesidir. Bu şekilde istenilen değere teorik bazda ulaşılması mümkün olabilecektir. Sürecin kontrol altında işletilmesi için kullanılan teknik ise kontrol şeması uygulamalandır. Kontrol şemalarının hazırlanması ve üzerinde çalışılması kolaydır. Belirti bir sistematiğe göre toplanan veriler kullanılarak sürecin ortalama değeri, alt ve üst kontrol sınırlan hesaplanır ve değerler üzerine işlenir. Süreç istatistiksel olarak kontrol altında ise, örnek ölçüm değerlerinin % 99.73'ü bu sınırlar arasında yer alır. Kontrol şeması verileri ile süreç yeterliği hesaplamaları da yapılır. Böylece sürecin gereksinimleri karşılama becerisi ile (varsa) kusurlu üretim %'si hesaplanabilir. Yukarıda açıklanan araçlar kullanılarak süreçlerin sahipleri süreçlerini sürekli olarak iyileştirmelidir. 6- Sonuç : İmalat ya da hizmet sektöründe yer alan ve kar amacı olan ya da olmayan kuruluşlar için toplam kalite uygulaması günümüzde bir zorunluluk olmuştur. Çünkü bu uygulamanın organizasyonların performanslarında sağladığı artışlar gerçekten de ihmal edilemeyecek boyutlarda olmaktadır. Toplam kalitenin bir değişim gerektirdiği ve bu değişimin kısa sürede gerçekleştirilmeyeceğinin bilincinde olunmalıdır. Toplam kalite mükemmellik yolculuğudur. Mükemmele ulaşmak mümkün olamayacağı için, bu yolculuk işletme yaşadığı sürece sürdürülecektir. Değişim üst düzey yönetimden başlarsa hedefine ulaşması mümkün olabilecektir. Toplam kalite uygulamak isteyen yöneticiler 3-5 yıllık bir süreyi kapsayacak değişim ve geçiş planlan hazırlayarak çalışmaları başlatmalıdır. KAYNAKLAR Dale, B.G., Plunkett, J.J., Eds. (1990), Managing Quality, Exeter: Philip Allan. Dale, B.G., Plunkett, J.J., (1991), Ûuality Costing, London:Chapman & Hail.. Feigenbaum, A,V. (1991), Totai ûuality Control, Revised 3rd ed., McGraw - Hill Book Co., Singapore. Gitlow, H.S., Gitlow, S.J., Oppenheim, A., Oppenheim, R. (1989), Tools and Methods for the Improvement of ûuality, Irvvin Homevvood, İL, U.S.A. lshikawa, K. (1985), What is Total ûuality Control? The Japanese Way. Englevvood Cliffs: Prentice Hail. Küme, H. (1996), Statistical Methods for Ouality Improvement, The Association for the Overseas Technical Scholarship, Japan. Shores, A.R. (1990), A TQM Approach to Achieving Manufacturing Excellence, VVisconsin, Milvvaukee: ASQ Quality Press. VValton, M. (1986), The Deming Management Method, New York: Perigee Books published by the Putnam Publishing Group.